原题：The ORANGE Framework for Facilitating Difficult Dialogues: How Organizational Leaders, Researchers, and Practitioners, Can Increase Good Will and Improve Performance
导读
两位作者提出 ORANGE 六步：观察（Observe）、尊重（Respect）、假设善意（Assume）、导航（Navigate）、生成（Generate）、赋能（Empower），每步配有自我反思题。核心隐喻来自《Getting to Yes》的"两人抢一个橙子"：一人要皮做菜，一人要果肉，先问"为什么要"，冲突就消失了。
为什么值得看：适合在向上对齐、资源拉扯前当一张自检清单。
要分清：这是专栏性质的实践框架文章，引用了心理安全等实证研究，但 ORANGE 框架本身没有做过效果验证；"当会前清单用"是我的建议。
全文中译
中文翻译，以原文为准。正文完整翻译；参考文献保留原文。
摘要
在一个以易变、不确定、复杂和模糊为特征的时代，组织领导者、研究者和实践者越来越多地被要求去处理那些可能塑造职场文化与绩效的困难对话。本文介绍 ORANGE 框架——一种实用的反思工具，旨在为成人学习和职业场景中处理挑战性对话营造心理安全的环境。ORANGE 是 Observe（观察）、Respect（尊重）、Assume（假设）、Navigate（导航）、Generate（生成）和 Empower（赋能）的首字母缩写，每一项代表促进过程中的一个阶段，用以促进共情、共同理解和建设性的问题解决。该框架以成人学习理论为基础，并辅以反思提示，邀请使用者以好奇与协作、而非评判或回避的视角来面对人际张力。本文概述 ORANGE 框架的理论基础和实际应用，分享来自领导力发展情境的经验教训，并为希望营造更有效、更具回应性的学习与工作环境的教学设计师、教师、管理人员和研究生提供可操作的指导。讨论最后指出了其对推进组织与教育机构专业实践的意义。
有效的领导力越来越取决于在职业场景中驾驭困难对话的能力。从人际沟通方式，到讨论如何为不同社群建立通道或支持系统、做出资源分配决策、领导或影响组织流程变革（Giacumo, 2024a, 2024b; Pearson et al., 2022），我们有很多机会参与困难对话（Bradley & Campbell, 2016）。在当今复杂的生态系统中，在高等教育、企业、非营利组织及其他职场周遭日益不确定的环境里，困难对话是无法回避的（Brue, 2023）。
领导者和学习专业人士必须经常处理一系列具有挑战性的话题，从人际张力和沟通误解，到系统性不公平、相互冲突的优先事项以及不断变化的组织文化（Bradley & Campbell, 2016）。然而，许多人发现自己并没有准备好以这些对话所要求的意图性、共情和清晰度来驾驭它们（Brue, 2023）。调查研究表明，员工和管理者善于进行困难对话的组织，明显更有可能避免诸如安全违规或质量失守之类的负面后果（Becker et al., 2005）。营造心理安全环境、让个人感到有能力发声的领导者，不仅支持人际福祉，也支持团队学习与创新（Edmondson, 1999; Edmonson & Besieux, 2021）。
为了弥合理论与实践之间的差距，本文介绍 ORANGE 框架。这是一种反思性的、基于证据的方法，旨在支持组织领导者、研究者和实践者以关怀和胜任力驾驭这些对话。ORANGE 以职场沟通和学习科学的研究为基础，提供以下绩效策略：观察、尊重、假设、导航、生成和赋能。这些策略引导人们以清晰、共情和对共同目标的承诺来参与困难对话。文中提供一系列自我反思提示，邀请我们审视自己的沟通习惯、减少防御心理，并培养以社群为中心、旨在改善组织学习与绩效的对话实践（Siadaty et al., 2012; Zeng et al., 2024）。借此，ORANGE 框架旨在同时提升成人学习和职业教育环境中的个人领导实践与群体绩效。
用 ORANGE 框架驾驭困难对话
你有多少次发现自己身处、或被拉进这样一场对话：两个人想要同一样东西？他们来找你解决"问题"，因为他们自己无法达成令人满意的解决方案。你作为"明智的人"给出答案，却发现你给出的答案让一方不高兴而另一方没有（赢—输）。又或者，现在双方都对你不满（输—输）。而他们来找你的唯一原因，就是想要一个让双方都满意的解决方案（赢—赢）。然而，当我们把这个情境拆开、试图弄清每个人需求背后的"为什么"时，会发现想要同一样东西有两个不同的理由，而问题根本不存在。在两名员工都想要一个橙子的例子里，我们发现一位是厨师，想要橙皮做菜，另一位员工只是想吃果肉。假如第三方先问他们为什么都想要这个橙子（需求评估），而不是直接跳到解决方案（开发），结果本会是赢—赢（Fisher et al., 2011）。
Fisher 等人（2011）引入橙子的故事，是为了更好地理解他们所称的"原则式谈判"。这个源自冲突解决研究的概念是：在谈判时，要聚焦于人们的根本利益，而不是冲突本身。因此，他们都想要橙子，但出于两个不同的理由。
有人可能会问：我们为什么想要一个 ORANGE 式的设计？答案会因新手设计师和专家设计师而不同，也会随时间变化。但过程不会变。要参与关键对话，我们需要把橙子放在手边，提醒自己聚焦于学习者的利益是什么，而不是我们一开始假定的解决方案。
如何进入对话：ORANGE 框架
ORANGE 代表观察、尊重、假设、导航、生成和赋能。针对这个框架，我们提供一些指导和自我反思问题，为你促进困难对话的方式打下基础。接下来，我们简要介绍 ORANGE 框架的每个组成部分，并给出一些自我反思提示。
观察（Observe）
你上一次被人告知、或被人看出你在传递矛盾的信息，是什么时候？你是否意识到自己心里想着一件事，嘴上说的却是另一件？当一场关键对话不得不进行时，我们的言语和非言语表达不一致并不少见。参与困难对话时，应先注意言语和非言语线索，再作回应。这一做法至关重要，因为语气、面部表情和姿态等非言语信号承载着关键的情绪信息，影响信息如何被接收和解读（Kempster & Parry, 2014）。此外，具备情绪智力的领导者更能感知和调节这些线索，从而在职场中增强关系信任、共情和沟通效果（Paredes-Saavedra et al., 2024）。有意识的观察通过帮助领导者适应群体动态的细微变化、并根据新出现的需求调整回应，来支持职场学习（Chevalier et al., 2025）。
自我反思提示。
回想最近一次困难对话：你做了负面假设、忽略了非言语线索，或变得防御。
- 在那一刻，留意自己的肢体语言、语气或面部表情，可能会以哪些方式帮助你更有效地回应？
- 你可能忽略了自己行为和肢体语言中的什么？如果注意到了，可能会怎样改变对话的语气或结果？
- 通过观察对方的言语和非言语线索，你对对方的意图有哪些假设？
尊重（Respect）
在回应之前，一边反思一边考虑所有观点。领导者应通过认真考虑多元观点并在回应前反思来体现尊重。这种行为之所以重要，是因为尊重的沟通能培养心理安全，而心理安全又会提升投入度、福祉、组织学习和绩效（Costello et al., 2011; Giacumo et al., 2024）。当领导者通过认可和邀请对话来主动传达尊重时，团队成员更可能感到被重视，从而增强信任和协作能力（Rehmat et al., 2020）。在职场沟通中，尊重还通过表明对成员观点和经历的关心，有助于提高组织认同、降低离职率。
自我反思提示。
- 回想一次别人的观点与你不同的对话。你对其意见表现出接纳（或没有）是如何影响这次交流的？
- 在下一次困难对话中，你可以采用哪些具体的措辞或行为，确保不同的观点真正感到被倾听和被重视？
- 你是否先去理解了对方的观点？
假设（Assume）
假设其他利益相关方怀有善意，你们双方都希望取得赢—赢的结果。通过提问来理解他们的视角和观点。领导者应努力假设积极意图，在作出反应之前寻找他人的善意和深层动机。这种心态至关重要，因为给予同事"疑点利益"能为信任、开放沟通和协作解决问题创造沃土，而这些正是有效职场学习和群体绩效的基础要素（Barlow et al., 2025）。通过一开始就以善意的视角来理解他人的行为，领导者有助于减少防御性反应、降低冲突升级，营造更深思熟虑、更具包容性的对话环境。这种做法与积极领导力研究一致，后者强调在不断变化的工作情境中能增强心理安全和团队韧性的建立信任的行为（Azila-Gbettor et al., 2024）。
自我反思提示。
- 回想最近一次具有挑战性的互动。如果假设对方怀有积极意图、也希望赢—赢，你的回应或结果可能会有什么不同？
- 在压力下你习惯性地默认哪些假设？你如何能有意识地转向好奇而非评判？
导航（Navigate）
朝着双方都能接受的解决方案努力，同时花尽可能多的时间来做最终决定。领导者应以清晰和关怀引导对话，主动导向双赢的解决方案。这种做法之所以重要，是因为把张力框定为共同挑战而非对抗性冲突的领导者，更有可能共同创造解决方案并增强关系信任，进而支持职场学习和适应性绩效（Williams et al., 2025）。研究表明，当领导者有意识地促进共同意义建构时，他们能帮助不同的专业视角对齐，从而促进投入、凝聚力和持续协作（Andersson et al., 2022）。通过以共同目标的视角驾驭困难对话，领导者使讨论和行动都能在复杂的组织格局中建设性地展开。
自我反思提示。
- 回想一次困难对话演变成单方面指责的时候——如果把它重新框定为共同的问题，结果可能会怎样改变？
- 你可以事先准备哪些问题或措辞，帮助导向共同理解，同时不忽视关键目标？
生成（Generate）
以共同目标为基础，头脑风暴不同的协作选项，权衡每个选项的利弊，并阐明可能的后果。鼓励创造多种解决路径能支持适应性并促进创新，尤其是当心理安全使参与者敢于表达想法而不怕被评判时（Ahsan, 2025）。关于变革型领导和学习导向型领导的研究表明，激发想法生成并分享决策权的领导者能让团队更深入地投入，同时提升职场学习和集体问题解决（Wallo et al., 2022）。通过邀请多种视角并共同创造选项，领导者可以强化主人翁意识和共同能动性，以支持复杂环境中的变革。
自我反思提示：
- 回想你上一次主持具有挑战性的讨论：你是如何促成多种前进路径的？哪些动态影响了多方案的生成过程？
- 你如何能有意识地促使他人考虑多样的、基于共同目标的解决方案，而不是接受最先冒出来的想法？
赋能（Empower）
以共情推动行动，并确定具体的下一步。研究者发现，当领导者提供可操作的指导和清晰的下一步时，反馈改善绩效的潜力会提高（Blunden et al., 2025）。情绪智力与赋能型领导行为相结合，能显著提升员工的心理授权感和工作投入（Alotaibi et al., 2020; Rodriquez et al., 2024）。这种赋能能培养自主性、投入感和动机，从而支持有效的职场学习和绩效（Rodrigues et al., 2024）。当领导者以共情为团队成员赋能时，他们培养了能动感和共同目标感，进而维持建设性对话和持续的组织学习。
自我反思提示：
- 我什么时候提供过共情式的支持，并转化为某人采取有意义的、自主的行动？
- 在我主持的下一次困难对话中，我如何能更好地把理解与清晰结合起来？
为什么是这个框架和这些问题？
在反思过去运用上述框架概念和提示的经验时，实践者、领导者和研究者很可能会开始注意到方法和结果中的规律以及例外。这些经验教训帮助我们开始识别：什么时候我们有责任做得更多，什么时候我们已经在困难情境中履行了作为同事的义务。在这个框架之外，我们建议个人保持以解决方案为导向、以客户服务为导向，并在共同创造有价值的互动方面坚持不懈。这要求我们通过提问来寻求理解、保持好奇、变得非常有自我觉察、敢于展露脆弱，并提高对模糊和延迟决策的容忍度。毕竟，现在也许还不是达成协议的时候，群体也可能还没有准备好达成协议。这让我们越来越善于深呼吸，同时记住：在有人告诉你"不"之前，答案永远不是"不"；而即便听到"不"，也只把它看作"不是现在"。
我们可以把协作看作并拥抱为一支舞。你必须既能领舞也能跟舞，才能一起创造新的东西。分享你的意见，同时为协作和他人的视角留出空间，并足够灵活地跳出顾问式的"后撤滑步"，因为你可能会学会看到新的可能。当我们给出平衡、及时、友善、可操作的反馈，同时对新想法或意见保持开放时，我们就能培养更健康的关系，并树立积极的榜样。这种做法不仅能加强联系，还能帮助我们识别什么时候最好暂停或退一步。
结论
促进困难对话已不再是一项边缘的领导技能——它是建设有韧性、包容和高绩效组织的核心。对于希望营造以心理安全、共同目标和持续学习为基础的文化的组织领导者、研究者和设计实践者来说，ORANGE 框架提供了一种既实用又具反思性的方法。通过仔细观察、尊重多元视角、假设善意、协作驾驭张力、生成包容性的解决方案，并以共情和清晰为他人赋能，专业人士可以把具有挑战性的对话转化为成长与对齐的机会。虽然没有任何单一框架能解决所有冲突或复杂问题，但 ORANGE 提供了一个可持续的结构，让我们以明确的意图和关怀来进入对话。归根结底，通过以谦逊和好奇践行这些做法，我们更有可能培育出这样的职场：学习蓬勃发展，人们感到被倾听，即使面对分歧或不确定也能取得进展（Aragón et al., 2021; Rosenkranz et al., 2021）。
致谢
第一作者感谢 Steven W. Villachica 博士的指导，让她把教学设计工作看作一支编排好的舞蹈，有时需要一个"后撤滑步"。
作者与单位
- Lisa A. Giacumo，乔治梅森大学学习设计与技术系，美国弗吉尼亚州费尔法克斯（通讯作者）
- Annetta R. Dolowitz，阿拉巴马大学伯明翰分校 Collat 商学院；DoloWay Consulting, LLC，美国阿拉巴马州
利益冲突：作者声明无利益冲突。
参考文献（保留原文）
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许可与署名
原文：Lisa A. Giacumo & Annetta R. Dolowitz,"The ORANGE Framework for Facilitating Difficult Dialogues: How Organizational Leaders, Researchers, and Practitioners, Can Increase Good Will and Improve Performance", TechTrends（Springer Nature），2025-10-07，doi:10.1007/s11528-025-01133-6，以 CC BY 4.0 发布。
改动说明：本页将正文翻译为中文，调整了标题层级与排版；部分参考文献条目的作者列表以 "et al." 缩写、省略了检索链接；未改变原文观点。中文翻译，以原文为准。原作者与出版方未参与或认可本译文。